En är rangordningen av betydelsen av strategisk positionering, urval och sysselsättning, systemförvaltning och incitamentshantering i utvecklingen av företaget;
Den andra är rangordningen av vikterna av ansvar mellan chefer och verkställare och grindvakter i deras arbete.
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>urval och sysselsättning, systemledning och incitamenthantering kan justeras ömsesidigt i olika stadier av företagsutveckling;
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>grindvaktens ansvar.
Med fokus på dessa två konsensus, kommer vi idag att göra en ytterligare djupgående diskussion, diskutera den teoretiska grunden för detta synsätt och diskutera det dialektiska förhållandet mellan dem.
Varför måste vi diskutera denna fråga så högtidligt? Detta innebär inte bara utvecklingen av vår grupp, speciellt det nystartade företaget, utan även ledningen av hela koncernen, och ännu viktigare, låt alla våra chefer i framtiden arbeta Förtydliga din roll och position, vilket är mer gynnsamt för det smidiga utveckling av olika arbetsuppgifter.
Låt oss först titta på det första ämnet - förhållandet mellan strategisk positionering och urval, systemhantering och incitamentshantering.
Vad är strategi och vad är strategisk positionering?
Strategi är den allmänna riktningen för ett företags överlevnad och utveckling. En entreprenör sa en gång den här meningen: Strategin avgör ett företags öde, modellen avgör ett företags tillväxtmultipel, och ledningen avgör ett företags tillväxtprocent.
Företagsutveckling är en process av tillväxt och expansion, som inkluderar både kvantitetsökning och kvalitativ förändring. Generellt sett involverar företagsutvecklingsstrategin tre viktiga frågor: vad företaget gör på lång sikt, vad man kan lita på och hur man gör det.
Vad ett företag gör på medellång och lång sikt är att positionera det väl, även kallat strategisk positionering
Strategisk positionering är omfattningen av affärs- och affärsmål som ett företag följer inom en viss tidsperiod. Generellt sett, vilka affärer ska ett företag göra? Vilken typ av produkt eller tjänst utvecklas? Var och hur tävlar man? Hur är utvecklingstakten? Vilken typ av konkurrensposition vill du skapa? Och så vidare, syftet med ett företags strategiska positionering är att fokusera på en viss punkt för att konkurrera och effektivt allokera olika resurser för att bilda en unik konkurrensfördel.
Den strategiska positioneringen av ett företag har faser, och olika utvecklingsstadier kan ha olika positioner.
Vad ett företag är beroende av på medellång och lång sikt är att bredda sina resurser.
Det är nödvändigt att skapa en syn på stora resurser, inklusive materiella resurser, mänskliga resurser, fysiska resurser, intellektuella resurser, inhemska resurser, utländska resurser, tidsresurser, rymdresurser, verkliga resurser, potentiella resurser, direkta resurser, indirekta resurser, ekonomiska resurser , politiska resurser och påtagliga resurser. Resurser, immateriella resurser osv.
För att planera hur ett företag ska klara sig på medellång och lång sikt är det nödvändigt att formulera strategiska åtgärder, även kallat layout.
Strategiska åtgärder är garantin för positionering, förkroppsligandet av att utnyttja resurserna på ett bra sätt och en viktig del av ett företags utvecklingsstrategi. Var man ska börja, vad man ska göra först, vad man ska göra härnäst, vilka nyckelpunkter man ska skydda, vilka bördor man ska förlora, vilka policyer man ska implementera, vilka strategier man ska använda, hur man planerar, hur man fungerar, etc., allt detta är viktigt innehållet i strategiska åtgärder.
Därför är företagsutvecklingsstrategi en strategi för företagsutveckling, och strategisk positionering är grunden för modern företagsledning och en förutsättning för ett effektivt genomförande av olika företagsledningsaktiviteter. Vikten av strategisk positionering för ett företag är självklar.
Efter att företaget har bestämt sin positionering är de tre viktiga sakerna: att känna människor, välja ut människor och anställa människor!
Någon frågade Bill Gates: "Om du lämnar ditt nuvarande företag, kan du starta ett andra Microsoft?
Bill Gates svarade bestämt: "Ja." Men han fortsatte med att lägga till en mening, "Låt mig bara ta bort 100 personer."
Andrew Carnegie sa en gång: "Ta mina anställda och lämna fabriken, och snart kommer fabriken att vara övervuxen av ogräs; ta min fabrik och lämna mina anställda bakom, så har vi en ny snart. Bra fabrik".
Jobs sa: En bra anställd kan toppa 50 mediokra anställda.
Dessa illustrerar alla människors betydelse. All ledning utgår från att välja rätt personer, och alla resultat börjar från att använda rätt personer.
Nyckeln till framgång eller misslyckande för ett företag ligger i att välja ut och anställa människor.
Först och främst är kriterierna för att välja kandidater att ha både förmåga och politisk integritet, med dygd först. Liten seger beror på visdom, stor seger beror på dygd.
Som chef för ett företag måste du inte bara förbättra din egen läskunnighet, utan också bli en odlare av teamkompetens.
Vid 2016 års National State-owned Enterprise Party Building Work Conference betonade generalsekreterare Xi Jinping att "ledarna för statligt ägda företag måste vara lojala mot partiet, ha modet att förnya sig, sköta företaget väl, blomstra företaget, och var ärlig och ren." Detta är ett statligt ägt företag. Standarden för företagspartimedlemmar och ledande kadrer är också det allmänna kravet på att de ska axla ansvaret för att bli starkare, bättre och större statligt ägda företag, utföra sina uppgifter och fullgöra sitt ansvar.
Om du kombinerar de flesta företags ledningsmetoder, om du vill bli en utmärkt företagsledare måste du åtminstone ha de "fem sakerna".
1. Ha förmågan att lära.
Människor föds inte att veta, utan lär sig att veta. Chefer lär sig minst fyra saker:
1. Policyanda, lagar och förordningar;
2. Internationell kunskap och marknadskunskap;
3. Företagsstrategi och affärskunskap, särskilt den egna affärskunskapen;
4. Bokkunskap, avancerade modeller, såsom kinesiska klassiker, biografier m.m.
Det vill säga, från politik till företag till individ, lärande måste gå igenom.
2. Det måste finnas marknadsmedvetenhet, inklusive konkurrensmedvetenhet, innovationsmedvetenhet, prestationsmedvetenhet och utvecklingsmedvetenhet.
Marknadsekonomin är en konkurrenskraftig ekonomi;
Innovativt medvetande innebär att vi inte får följa de gamla sätten och förlita oss enbart på erfarenhet i att göra saker, utan ständigt måste bryta igenom tänkandets begränsningar.
Ta tag i ny kunskap, analysera nya situationer, lägg fram nya idéer, lös nya problem och arbeta kreativt.
Prestationsmedvetenhet är att sträva efter att förbättra sin egen ledningsnivå, minska kostnader och utgifter och ständigt förbättra lönsamheten.
Att utveckla medvetande är att förstå principen om att "gå emot strömmen och dra dig tillbaka om du inte går framåt."
3. Att ha professionalism, det vill säga att arbeta hårt utan att klaga, att ha ansvarskänsla, övergripande situationsmedvetenhet och professionalism.
Arbeta hårt utan att klaga, chefer måste arbeta hårt, kunna stå ut med svårigheter och stå ut med hårt arbete, inte rädda för svårigheter, men inte heller ha några klagomål, stå upp mot klagomål och påtryckningar och vara villiga att ge.
Ansvarsfull anda, chefer bör föregå med gott exempel, vara konsekventa med varandra, vara mycket ansvariga för företaget och anställda, och ta initiativ till att ta ansvar när de stöter på svårigheter, snarare än att föregripa.
Medvetenhet om den övergripande situationen. Som chef måste du alltid utge dig för att vara företaget, fokusera på helhetssituationen och helhjärtat bidra till företagets utveckling.
De måste vara ambitiösa, chefer måste ha en stark känsla av professionalism och ansvar, integrera sig i företaget, vara blygsamma och försiktiga, arbeta hårt och förverkliga sina personliga ideal och ambitioner i utvecklingen av företaget.
För det fjärde måste det finnas professionella standarder.
Den så kallade professionella nivån innebär att vara duktig i affärer, fokusera på professionalism, vara bra på att sammanfatta, vilja göra saker, kunna saker och få saker gjorda. Var proffs i din egen position och bli expert på yrkesområdet.
För det femte måste vi ha en tankevärld.
Med en sund attityd, fast vilja, vidsynthet och extremt lojal mot företaget kan han inte bara "dela rikedomen och äran" med företaget utan också "dela svårigheterna" med företaget.
Ordförande Mao påpekade: "Efter att den politiska linjen har bestämts är kadrerna den avgörande faktorn."
Dialektiskt förhållande mellan systemhantering och incitamentshantering
Studiet av företagssystem har gått igenom tre viktiga stadier från antiken till nutid, under vilka tre viktiga gestalter dök upp: Taylor, Mayo och Drucker, som gjorde stora bidrag till utvecklingen av "ledningsteori".
Taylor, skapade den "vetenskapliga ledningsteorin", han trodde att människor arbetar för ekonomiska fördelar, och pengar är den enda motivationen för att stimulera arbetarnas entusiasm.
Mayo gjorde en grundläggande förändring i forskningsriktningen för managementteori genom "Hawthorne-experimentet", vilket gjorde det möjligt för människor att kliva in i dörren till "humanity management", och producerade många fantastiska teorier om mänsklig natur, som Maslows behovshierarki. . Hawthorne-experimentet visar att ekonomiska faktorer bara är det andra. Sociala och psykologiska faktorer som social interaktion, erkännande av andra och tillhörighet till en viss social grupp är de första faktorerna som avgör en persons arbetsentusiasm. Därför kallas Mayos ledningsteori också för teorin om "interpersonell relation".
Drucker menar att: chefer kan inte motivera anställda, människor måste lita på sig själva för att motivera sig själva. Utgående från denna utgångspunkt skapade han en komplett uppsättning målhanteringssystem.
Företagssystemet är de verksamhetsregler som formulerats av företaget för att uppnå det högsta målet. Inkluderar främst ledningssystem och incitamentssystem. Incitamentssystemet förkroppsligar reglerna för förmögenhetsfördelning och löser problemet med vem som producerar det för. Ledningssystemet speglar effektivitetsreglerna för förmögenhetsproduktion och löser främst problemen med "vad man producerar" och "hur man producerar".
Inom företagsledning är personalledning och motivation viktiga och mer komplexa saker, och de två kompletterar varandra. Kärnan i incitamenthantering är att mobilisera människors entusiasm, och kärnan i systemhantering är att göra incitamentssystemet mobilisera vetenskapligt och effektivt. Utan ett rimligt incitamentssystem, oavsett hur bra ett ledningssystem är, är det meningslöst, men det finns bara ett bra incitamentssystem, och ledningssystemet är inte vetenskapligt, och det är svårt för ett företag att lyckas. Incitamentssystemet uppmuntrar människor att arbeta hårt och inspirerar till bra saker i människors hjärtan, främst för bra människor. Det får bra människor att arbeta hårdare, mer kreativa och autonoma. Ledningssystemet förutsätter att människor är själviska, med utgångspunkt från perspektivet att hantera "bad guys" för att uppnå företagets mål. Det gör att de onda inte kan göra dåliga saker och tvingas fortsätta att göra bra saker. Om saker fortsätter så här kommer det att göra de onda ovana vid att göra dåliga saker och förvandla de onda till bra. Samtidigt som det kontrollerar de onda, hindrar det också de goda från att göra dåliga saker under frestelsen av intressen och fortsätter att vara en bra person.
Därför ökar incitamentssystemet de goda människorna, och ledningssystemet minskar de dåliga.
Den andra frågan: förhållandet mellan chefer och utförare, det finns bara eftersläpande chefer och inga eftersläpande utförare!
Chefer är ryggraden i organisationen och har de dubbla identiteterna som underordnade och ledare. Å ena sidan, som en underordnad, samtidigt som han organiserar sig för att utföra de uppgifter som tilldelats av överordnaren, leder han också den underordnades arbete; å andra sidan, som chef, samtidigt som han leder den underordnade att slutföra avdelningens uppgifter, accepterar han också det överordnade ledarskapet. Ansvarig för organisatoriska mål, implementera chefens instruktioner, hitta problem och komma med förslag samt bedriva självförvaltning; vara ansvarig för att underordnade utför sina arbetsuppgifter och uppnår mål efter behov, ansvara för teambuilding och ansvara för underordnades tillväxt och framsteg; och parallella avdelningar Kommunicera, samordna och samarbeta med varandra.
För att bli en utmärkt chef måste du ha rätt rollpositionering och rollerkännande.
Chefernas åtta roller
(1) Planerare
Det är nödvändigt att tydligt förstå företagets övergripande strategi, ha företagets mål i åtanke och formulera en specifik genomförandeplan i enlighet med detta, och dekomponera målen för alla. Samordna de anställdas handlingar, öka deras initiativ, minska blindhet och få arbetet att fortskrida på ett ordnat sätt.
(2) Exekutor
Som chef måste ledningsfilosofin, strategisk planering och vissa specifika planer och metoder för företagets beslutsfattande nivå överföras sanningsenligt och korrekt till varje anställd, strikt implementera arbetsnormer och på allvar utföra arbetsuppgifter.
(3) Kris-/problemlösare
Företaget inbjuder dig att lösa problem, inte att skapa problem. Rapportera problem, ta med lösningar till underordnade och träna dem att rapportera problem med lösningar.
(4) Exemplariskt
Chefer bör göra ett bra jobb inom självförvaltning, få den personliga tillväxtens hastighet att hänga med i hastigheten på företagets framsteg och vara ett exempel för underordnade genom bra självförvaltning. När en person inte klarar sig själv förlorar han sina kvalifikationer och förmåga att leda andra.
(5) Prestationspartner
Kallas även performance community. Chefens prestation beror på de underordnade, och de underordnades prestationer beror på chefen, och de är beroende av varandra. Som chef bör du vägleda och hjälpa dina underordnade genom jämlik dialog, istället för att blint anklaga och kritisera dem, bör du hjälpa dina underordnade att formulera prestationsförbättringsplaner och ständigt förbättra sina förmågor.
(6) Arbetsledare
Tillsyn och inspektion har inget med förtroende att göra. Implementeringen av systemet kräver inte bara medvetet underhåll, utan också organisatorisk övervakning. Anställda kommer inte att göra vad du vill att han ska göra, bara det du kontrollerar; om du betonar något, kontrollera det, och om du inte kontrollerar, uppmärksammar du det inte.
(7) Ledare
Napoleon sa: "En grupp får ledda av ett lejon kan besegra en grupp lejon ledda av ett får." Klaga därför inte över att dina underordnade är får, för det spelar ingen roll om de är ett lejon eller ett får, det som spelar roll är om du är ett lejon! Napoleon sa också: "Det finns aldrig inkompetenta soldater, bara inkompetenta officerare." Arbetet i ett team är ineffektivt. Man kan inte skylla på de underordnade, utan på ledaren för laget. "En skomakare leder tre Zhuge Liang, vilket är lika med fyra skomakare."
Så, chefen bestämmer laget! Chefens stil avgör lagets stil; chefens tänkande avgör lagets tänkande! Chefens hastighet avgör hastigheten för hela laget. Om chefen går framåt går laget framåt; om chefen byter så ändras laget!
(8) Tränare
Kvaliteten på underordnade speglar chefernas kvalitet. Den låga kvaliteten på underordnade är inte chefers ansvar, men det är chefers ansvar att kvaliteten på underordnade inte kan förbättras. Underställda följer ledarskapet, oavsett hur mycket pengar de tjänar, om individens kunskaper, färdigheter och arbetsförmåga inte kontinuerligt har förbättrats är chefen inkompetent.
Låt oss använda ett fall för att illustrera relationen mellan chefer och utförare
Ma Yun sa en gång att det bara finns två skäl för anställda att lämna sina jobb: det ena är att pengarna inte finns på plats; den andra är att de är kränkta;
Huaweis ledningsfilosofi menar dock att när underordnade gör misstag ligger ansvaret först på cheferna; dessutom är att odla talanger och låta dem tillföra värde ett effektivt sätt att upprätthålla en sund utveckling av organisationen. Som chef måste du vara dig själv, klaga mindre och lösa fler problem. planera.
Jämfört med Ma Yuns ord är Huaweis åsikter mer erkända av de flesta. Nu är det otvivelaktigt att Huawei står på nivån för ett företag i världsklass.
Alla företag har problem, och Huawei är inget undantag. Många klagar ofta när de är på Huawei: det här är omänskligt, det är omänskligt, det här är orimligt och det är orimligt. Men en dag efter att jag lämnade, "drömde jag alltid om att återvända till Huawei" för först efter att jag lämnat upptäckte jag att "företagets hjärntvätt" och "kycklingsoppa" som jag en gång trodde var den sanna essensen av Huawei, eftersom det var först efter att ha lämnat att jag verkligen förstod Huawei. Betonat "inledande avsikt med ledningen".
Den första: de underordnade gör misstag, ansvaret ligger först på chefen.
Det bästa sättet att hålla anställda från att bli kränkta så mycket som möjligt är att utbilda bra chefer.
Underordnade gör misstag av olika anledningar. Innan du skyller på honom, fundera först på om din roll är på plats?
Huawei tillåter inte underordnade att "skjuta i potten". Inför problem kritiserar chefer först sig själva.
När chefer väl börjar reflektera över sina egna problem kommer de att undvika förekomsten av "stigmatisering" och "klagomål", och lösningen av alla problem kommer att återgå till ett realistiskt perspektiv.
För det andra: Betona uppskattningen av humankapital, före uppskattningen av finansiellt kapital.
Artikel 13 i "Huawei Basic Law" är skriven så här: Möjligheter, talanger, teknologi och produkter är huvuddraget för företagets tillväxt.
Detta visar att Huawei lägger stor vikt vid talangträning. Går du med mig blir du utbildad. Vad du måste göra är att göra din egen mervärdeshastighet högre än den hastighet som organisationen behöver förbättra. Oavsett om du är i företaget eller inte hoppas jag att du är en person som har fått värde.
Därför saknar människor som lämnar Huawei, oavsett orsak, nästan alltid företaget.
Huawei använder dessa två meningar för att utbilda chefer och hjälpa dem att bygga upp ledningens initiala ambitioner. De utgör också lagledningens värderingar.
Därför är chefens ansvar i alla företag större än ansvaret för utförande.
